Luka kompetencyjna? Odpowiedzią może być wspieranie upskillingu i reskillingu pracowników

Według analiz rynkowych luka kompetencyjna rośnie i nie wydaje się, by ten proces miał się odwrócić w najbliższej przyszłości. Co składa się na jej intensywny wzrost? Przede wszystkim są to:

·       niezwalniająca cyfrowa transformacja,

·       dążenie firm do większej zwinności i elastyczności w działaniu w zmiennym otoczeniu,

·       pragnienie realizacji swojego potencjału przez pracowników, których ambicje coraz rzadziej pokrywają się z tym, co mogą im zaoferować poszukujące ich firmy.

Co może być odpowiedzią na lukę kompetencyjną i związane z nią problemy? Naszym zdaniem procesy reskillingu i upskillingu pracowników, które wspierają ich w przekwalifikowywaniu się lub podnoszeniu kompetencji dopasowanych do obecnie pełnionej roli. Niektóre firmy idą tak daleko, że przekształcają się w kierunku tzw. organizacji opartych na kompetencjach. Są to przedsiębiorstwa, w których odchodzi się od nazw stanowisk, hierarchiczności i sztywnego opisu obowiązków. Zamiast tego stawia się na zestaw kompetencji potrzebnych w danym obszarze i tworzy się płynne struktury umożliwiające zwinną i elastyczną realizację zadań.

By jednak dojść do tego poziomu niezbędne są zmiany. Jednym z pierwszych działań na drodze do wprowadzenia procesów reskillingowych i upskillingowych w organizacji powinna być diagnoza obecnej luki kompetencyjnej. Jak to zrobić? Najskuteczniej poprzez przeprowadzenie badania wśród pracowników. Pozwoli to zaobserwować różnice między oczekiwanym, a aktualnym poziomem kompetencji kluczowych dla sukcesów poszczególnych zespołów i całej firmy. Dzięki pozyskanym danym, organizacja będzie w stanie lepiej określić swoje priorytety rozwojowe, podejmować trafne decyzje o inwestycjach w inicjatywy reskillingowe lub upskillingowe oraz umożliwiać realizację swojego potencjału osobom z umiejętnościami, które wykraczają poza zajmowane przez nich stanowisko pracy.

To jednak dopiero początek! Duże znaczenie ma również zmiana całościowego podejścia do rozwoju na bardziej zwinne, dopasowane do indywidualności i motywacji pracowników. Obecnie jedno czy dwa uniwersalne szkolenia w roku  nie wystarczą. Należy dążyć do tego, żeby pracownicy mogli pozyskać potrzebne im umiejętności jak najszybciej, najlepiej w sposób jak najbardziej dopasowany do ich preferencji. W naszym banku stworzyliśmy w tym celu cały ekosystem uczenia się, z którego pracownik sam wybiera to, co aktualnie wpisuje się jego potrzeby i zainteresowania. Aktywności rozwojowe dostarczane są w formie „na żądanie” np. na platformie Dojo, dającej dostęp do zasobów przygotowanych przez Grupę Santander oraz wiodących globalnych dostawców.

Co jeszcze jest istotne? Oczywiście motywowanie pracowników do wzięcia odpowiedzialności za swój rozwój i samodzielnego korzystania z oferty organizacji. Z kolei firma poza zapewnianiem zatrudnionym możliwości do utrzymania i zwiększenia wartości na rynku pracy – i informowania ich o tym - powinna szkolić menadżerów w zakresie wspierania i wzmacniania dążeń do samodoskonalenia u członków swoich zespołów. Nie bez znaczenia jest tu personalizacja podejścia i zwracanie się do konkretnych osób z dopasowanymi do nich rekomendacjami dotyczącymi szkoleń, przykładowo w formie mailingów czy newsletterów.

Można pójść jednak krok dalej i zmotywować każdego pracownika do przygotowania indywidualnego planu rozwojowego. W naszym banku pracownicy są w tym zakresie wspierani poprzez najlepsze narzędzia psychometryczne. To działanie wspiera ich samoświadomość, dzięki temu lepiej wiedzą, jak kształtować ścieżkę swojego rozwoju w bardziej dopasowany do siebie sposób. Na tej podstawie można rozbudować portfolio opcji, z których pracownik może skorzystać. Poza wspomnianym wyżej rozwiązaniem Dojo są to m.in. webinary eksperckie, budżet na szkolenia i konferencje zewnętrzne, istniejący od wielu lat program Strefa Wymiany Wiedzy czy mentoring. Z kolei tym nastawionym bardziej na reskilling oferujemy staże, które umożliwiają poznanie pracy w innych obszarach organizacji.. Takie działania mogą pomóc chętnym do zmiany znaleźć swoje nowe miejsce w organizacji.

Warto też szerzej podchodzić do rekrutacji osób z pożądanymi kompetencjami i wychodzić naprzeciw ich oczekiwaniom w kontekście elastyczności warunków współpracy. Takie działanie wzmacnia i odciąża zespoły oraz powoduje przepływ wiedzy między ich członkami, którzy uczą się również od swoich współpracowników.

Jak wskazują obserwacje rynkowe, luka kompetencyjna w przyszłości będzie się tylko powiększać. Dlatego ważne jest, żeby na nią odpowiadać. Będzie to oznaczać korzyści dla obu stron – zarówno pracowników, jak i zatrudniających ich organizacji